ESM: от слов — к процессам
Методология ITSM (IT Service Management) применяется для управления
Но почему бы не применить аналогичный подход для управления всей компанией в целом? Любое подразделение имеет собственный набор задач и свои KPI, по результатам выполнения которых можно получить поощрения, а невыполнения — взыскания. К примеру, департамент HR набирает новых сотрудников по заявкам других отделов. Приоритет у вакансий разный. Если срочно требуется кандидат на руководящую позицию, его нужно найти и пригласить быстрее, чем специалистов на рядовые должности. Операционный или хозяйственный департамент отвечает за организацию внутренних процессов в компании. Его представители закупают мебель, чай, сахар, кофе для офисных кофемашин, туалетную бумагу и все остальное, без чего работать в офисе просто невозможно, а также следит за состоянием техники и по необходимости организует ремонтные работы. Почему бы вместо устных просьб и обращений, которые можно забыть, потерять, проигнорировать, не поставить хозяйственникам задачу в систему
Прозрачная картина
«Внедрение процессного подхода можно сравнить с запуском конвейерного производства, — утверждает Максим Гречнев, руководитель отдела управления
Процессный подход — это не станок, который запускается большим рубильником. Это в первую очередь изменение подхода к деятельности сотрудников
«Процессное управление позволяет упорядочить деятельность и в полученном порядке увидеть, на чем нужно концентрировать усилия. Такой подход разделяет деятельность
Предприятию легче всего перейти на ESM, когда оно (в лице руководства) этого хочет. Как только найден ответ на вопрос «зачем?», ответ на вопрос «как?» находится очень быстро. Дальше вопрос техники: обратиться к ИТ, они, скорее всего, уже прошли эту дорогу, и на базе ITSMпрактики может быть выстроена
ESM-практика в базовых процессах: инциденты, сервисные запросы, знания. После этого можно осознанно смотреть в сторону организации специфичной деятельности и повышения степени ее автоматизации (рекрутинг, адаптация, заказ транспорта, оформление отпуска). Главное, чтобы руководство предприятия не просто поддерживало инициативу, но и подавало пример. Если генеральный директор (или CIO, или CDTO, или финансовый директор, но лучше все вместе) начинает регистрировать запросы, согласовывать и требовать отчеты изESM-системы , переход происходит довольно быстро.
Процессное управление позволяет упорядочить деятельность и в полученном порядке увидеть, на чем нужно концентрировать усилия.
Петр Фурсов, директор по услугам технической поддержки компании IBM в России, сравнивает ESM c обычными государственными и муниципальными услугами, которыми все мы пользуемся в быту и в различных жизненных обстоятельствах. «Современные потребители оценили по достоинству возможности получения различных услуг через удобные мобильные приложения и
Работа на результат
Зачем охватывать сервисным управлением такие процессы, как закупка мебели, оргтехники, хозяйственных принадлежностей? Какие преимущества получает организация по сравнению с классическим подходом (устные просьбы, письма)? «Сервисное управление упрощает взаимодействие. При выстроенном сервисном управлении всегда понятно, на каком этапе своего жизненного цикла находится конкретная активность, всегда понятно, кто ответственный и каков срок предоставления услуги. Подобная структура позволяет любому участнику процесса предлагать изменения процесса для его оптимизации и улучшения. В ITIL большое внимание уделяется и подробно описан подход к непрерывному улучшению услуг», — считает Игорь Михайлов, управляющий партнер компании «ИТ Гильдия».
«Любая потребность сотрудника в рамках его рабочего процесса должна закрываться максимально качественно и в короткие сроки, так как это влияет на результат его работы, отдела и компании в целом, — комментирует Руслан Смаков, директор по развитию направления ESM компании „Акелон“. — Главная задача управления корпоративными услугами — обеспечить содействие основной
Что касается отличий ESM от ITSM, они, по мнению Василия Четверикова, технического директора компании «ИнфраМенеджер», заключаются в том, что корпоративные услуги, не связанные напрямую с ИТ, как правило, подразумевают работу с наборами объектов и процессов, отличными от описанных в ITIL. Однако основные процессы ITIL и методики построения процессов можно и нужно экстраполировать на уровень всего предприятия, и уже этого будет достаточно для экономии времени и ресурсов.
«Осознание, что ты не просто выполняешь работу, но оказываешь услугу с определенными обязательствами по уровню качества, становится для многих сотрудников настоящим откровением. Не меньшим откровением становится примерка роли заказчика услуг для традиционных поставщиков, например ИТ. Все это позволяет различным сотрудникам и подразделениям лучше понять друг друга и приносить пользу (ту самую ценность в терминологии ITIL4), а не просто выполнять функциональные обязанности. Развитие
По словам Максима Гречнева («ЛАНИТ- Интеграция»), методология ITSM предназначена для управления
Благодаря выстраиванию процессов предоставление услуг будет осуществляться через выполнение известных работ в известной последовательности, для оценки качества и эффективности смогут применяться понятные показатели, для оптимизации затрат и повышения качества смогут использоваться известные методики.
Начинаем с малого
Вопрос перехода на ESM с классического управления услугами в компании можно назвать одним из самых сложных. С чего начинать и как развернуть процесс максимально быстро и с минимальным количеством ошибок? Нужно ли начинать с малого или изменения раскатывать сразу в «ковровом» режиме на всю организацию? Об этом мы тоже спросили у экспертов. Целый набор рекомендаций дал Игорь Михайлов («ИТ Гильдия»). «Изменения не должны быть революционными, плавные, эволюционные изменения показывают бóльшую эффективность при меньших рисках. В первую очередь стоит описать небольшой пул имеющихся процессов в виде услуги и запустить пилот. Например, процессы обработки входящей корреспонденции „упаковать“ в услугу, назначить ответственных, запроектировать
Руслан Смаков («Акелон») советует поручить переход на ESM специалистам. «Фраза „Если хочешь
Когда процессы пересекают границы структурных подразделений, создаются стыки (дыры, слепые зоны, ничья территория) — скрытые и опасные зоны риска. Переходы от одного процесса к другому, из зоны ответственности одного подразделения под ответственность другого требуют наличия моста — качественных каналов передачи результатов. Этим мостом и становится внедрение управления корпоративными услугами.
Чему и как переучивать
Люди привыкли работать в одной парадигме, особенно это актуально для возрастных сотрудников. Переход на другую форму организации рабочих процессов — всегда стресс. К тому же в этом случае требуются дополнительное обучение и адаптация людей к новым условиям. «Современные
По мнению Василия Четверикова («ИнфраМенеджер»), трудности возникают не на уровне квалификации персонала, а на уровне понимания людьми целей проводимых изменений и осознания новых подходов к оценке качества их работы. Смещение фокуса в работе на услуги, процессы и потребителей услуг может потребовать настоящей перестройки мышления, а может органично вписаться в корпоративную культуру. В любом случае начинать следует с формулирования целей процессов простым и понятным языком.
«Обучение, конечно, необходимо, и некоторых сотрудников придется именно переучивать, так сказать, ломать устои. Изменение подхода к операционной деятельности потребует обучения в нескольких аспектах: использование информационных систем, взаимодействие с агентами оказания услуги и смена культуры. Самым сложным будет изменять культуру, прививать нацеленность на результат, ориентацию на потребителя услуги. Сервисное управление — это про ценность и ее параметры качества, поставляемую потребителю услуги», — резюмирует Игорь Михайлов («ИТ Гильдия»).
Процессы, обеспеченные четкими входами, понятными выходами и согласованными сроками завершения, повышают прозрачность предоставления услуг. Прозрачность, в свою очередь, позволяет с высокой точностью рассчитывать стоимость предоставления и обеспечения услуги. Также процессное управление корпоративными услугами позволяет управлять ценностью, которую предоставляют услуги. Процессы ради процессов не нужны, любой процесс предоставления услуги должен завершаться поставкой ценности конечному сотруднику компании или клиенту
«Обучение новым возможностям, появляющимся у сотрудников в результате внедрения новых процессов и технологий, крайне необходимо для повышения эффективности труда, — дополняет Петр Фурсов (IBM). — Структурированное ознакомление с новыми возможностями ESM не является исключением. Фокус прежде всего целесообразно сделать на новых сценариях работы, раскрывающих для пользователя все преимущества нового подхода».
Для практикующих специалистов в области процессного управления не составит особого труда адаптировать заложенные в ITSM принципы для других сервисно ориентированных подразделений организации. ESM и есть результат такой адаптации и в этом плане позволяет использовать преимущества процессного подхода во всех сферах хозяйственной деятельности предприятия.
Выводы
Перевод всех внутренних сервисов компании на процессное управление — мероприятие весьма затратное, требующее нередко не только финансовых вложений, но и привлечения внешних консультантов. Чтобы начать подобный масштабный проект в компании, необходимо сопоставить все за и против. Надеемся, что уже после прочтения этого небольшого обзора мнений в понимании читателя количество положительных аргументов превысит долю рисков и опасений. Ведь ESM- это всегда стандартизация подходов, а значит, и предсказуемость. Клиент всегда знает, в каком статусе находится его заявка, это сохраняет лишние нервы и повышает лояльность к компании в целом. Поставщику услуги процессное управление помогает сделать его работу более прозрачной и предсказуемой. Он всегда может указать, что именно ему мешает выполнить работу в срок и как устранить