Риски в проектах: виды, примеры, рекомендации

Риски — неотъемлемая часть любого проекта. Даже опытный руководитель с самой профессиональной командой не в силах контролировать все непредвиденные ситуации. Факторы неопределенности есть всегда и влекут за собой риски. Посмотрим, какими они бывают, и как с ними работать, чтобы снизить влияние на проект.

Риски классифицируются по нескольким критериями. Разберем каждый подробнее.

По типу влияния на проект

Риски — это не только угрозы, но и возможности. Поэтому внеплановые события вполне могут оказаться на пользу проекту.

Позитивные — обстоятельства, которые несут положительный эффект. Например, некий блок работ команда выполнила быстрее, чем на него закладывали времени. Это сократило не только срок реализации проекта, но и трудозатраты. Также позитивными рисками будет более быстрая поставка оборудования, скидка от поставщика, на которую не рассчитывали и другие.

К негативным относятся события, которые меняют ход проекта в худшую сторону: увеличивают сроки, затраты. Например, отгрузка у поставщика задержалась, заказчик некорректно оценил объем работ своих сотрудников, вышел новый нормативный акт, который требует изменений в процессе. За всем этим последует увеличение трудозатрат и сроков, а это в свою очередь — нарушение договоренностей.

По источнику возникновения

Риски могут появляться и в самой команде проекта, и во внешней среде. Степень воздействия на них разная. Поэтому важно понимать, природу конкретного риска.

Внутренние — это те, которые возникли прямо в команде проекта: уволился или ушел на больничный сотрудник, на котором были критичные задачи, неверно запланировали время на задачи, не учли какие-то статьи расходов. Работа с внутренними рисками — дело тонкое. Иногда она как будто ставит под сомнение компетентность и профессионализм команды. На самом деле это не так. Участники — такие же люди, поэтому человеческий фактор всегда сохраняется, и это нужно учитывать.

Внешние — все то множество обстоятельств извне, которым подвержен не только проект. Их может создавать политическая, экономическая или социальная ситуация в стране. Например, прекращение поставок нужного оборудование из-за рубежа. Или забастовка сотрудников транспортной отрасли может задержать поставку. Погодные условия помешали провести необходимые работы, допустим, по прокладке сетей.

Также к внешним рискам относятся менее глобальные, но более вероятные обстоятельства, которые не зависят от команды проекта: нарушения графиков со стороны заказчика и партнеров, брак оборудования, некорректная оценка исходных условий.

По объекту влияния

Риски могут повлиять на разные аспекты проекта. Или повлечь изменения в одном, а от него цепочкой потянутся другие. Этот критерий определяет первичную зону риска.

Временные — риски, которые увеличивает сроки реализации проекта. Время, как известно, деньги. А в данном случае вообще в прямом смысле, ведь дополнительный период работы нужно будет оплачивать. Последствиями срыва сроков могут стать:

• дополнительные затраты;
• перенос запуска других процессов, которые напрямую связаны с реализацией проекта;
• некачественная работа, если команда будет пытаться закрыть задачи за меньший срок, чем они того требуют.

Бюджетные — эти риски создают дополнительные затраты. Бюджет проекта планируется до его старта. Неучтенные расходы, средства на исправление форс-мажорных ситуаций и другие обстоятельства, которые требуют новых финансовых вливаний, ставят под угрозу реализацию проекта. Также эти риски становятся прямым следствием временных, так как увеличение сроков проекта — всегда дополнительные трудозатраты.

Объем работ — риски, связанные с неверной оценкой объема работ, могут менять задачи и время, которое на них запланировано. А от этого напрямую зависят сроки и бюджет всего проекта. Поэтому если объем работ недооценен, это угроза двойной силы для проекта, так как этот риск соберет негативные последствия и временных, и бюджетных. Если же объем работ переоценен, то риск превращается из негативного в в позитивный: средства еще останутся, а работа будет сделана быстрее, чем планировалось.

По последствиям

Любые риски влекут за собой изменения для проекта. Какие-то больше, какие-то меньше. В одном случае разобраться с последствиями не составит большого труда, в другом потребуется на ходу пересматривать планы, ресурсы и затраты.

Допустимые — риски, которые почти не повлияют на проект. Поэтому команда даже не тратит ресурсы, чтобы их предотвратить. На случай, если они произойдут, для них продумывают меры, которые позволят нивелировать последствия.

Критические — это обстоятельства, которые могут заметно сказаться на проекте, но их последствия поправимы. В этом случае команда сопоставляет, что будет более эффективным и менее ресурсозатратным: снижать вероятность того, что риск произойдет, или потом иметь дело с последствиями.

Катастрофические — самые неприятные риски. Их влияние столь велико, что вполне способно поставить под угрозу весь проект. Поэтому цель команды — свести к минимуму вероятность того, что такие риски произойдут, чтобы избежать масштабных последствий.

По степени вероятности

Риски — это следствие неопределенности. И это сказывается даже на их оценке, которая строится больше не на конкретике, а на сравнительных степенях.

Низкие — это риски с наименьшей вероятностью того, что они произойдут. При этом они вполне могут относиться к критическим или катастрофическим. Тогда оптимальнее всего сводить к минимуму возможность их возникновения.

Средние — вполне вероятные события. Чтобы выбирать стратегию работы с ними, важно учитывать, к чему они могут привести. Если это допустимые риски, то скорее всего и не стоит тратить ресурсы, чтобы снижать их вероятность. Проще будет разобраться с их последствиями.

Высокие — вероятность, что эти риски перерастут в проблему, велика. Если при этом они критические или катастрофические, то стоит работать с ними на опережение в первую очередь: снижать вероятность и разрабатывать план действий, если избежать их все-таки не удастся.

Как планировать управление рисками

Дорожная карта проекта связана с огромным количеством факторов, которые добавляют неопределенности. По сути мы имеем дело с предположениями. Кажется странным, что по отношению к ним можно предпринимать вполне конкретные меры. Тем не менее работу с рисками можно построить пошагово.

Идентификация. На этом этапе руководитель проекта и команда привлекают экспертов и стейкхолдеров, чтобы составить реестр рисков. Чем более разные специалисты будут привлечены к этому, тем больше рисков получится предусмотреть.

Классификация. Для каждого риска определить тип по критериям, названным выше. Это поможет проанализировать их с учетом всех аспектов. Чаще всего охватить все риски целиком нереально. Поэтому нужно выбрать те, от которых важнее защититься.

Выбор стратегии. Определение, как действовать. К базовым стратегиям относятся:

• уклонение — для случаев, когда риск максимально нежелателен, поэтому важно не допустить того, чтобы он произошел. Актуально для катастрофических;
• снижение — работа на уменьшение вероятности риска;
• принятие — в этом случае команда решает не снижать вероятность риска, а сразу составляется план действий по ликвидации его последствий.

Отдельная история с позитивными рисками. Здесь все наоборот. Стратегия работы с ними подразумевает стремление увеличить вероятного того, чтобы эти обстоятельства произошли. Стоит понимать, что чаще всего позитивные риски — это удачное стечение обстоятельств или неверное планирование, которое сработало в плюс. Например, перестраховались и заложили на задачи больше времени, чем они того требуют. Но стратегию «везде заложить побольше» (денег, времени, ресурсов), вряд ли можно считать хорошим решением. Такой подход изначально ухудшит характеристики проекта. Лучше стремиться корректно планировать ресурсы и время, а также искать точки оптимизации.

Мониторинг. Работа с рисками не бывает конечной. С периодичностью, которую задает руководитель проекта, ответственные отслеживают актуальную ситуацию по своим рискам, чтобы при необходимости быстро среагировать, контролируют выполнение задач в рамках выбранной стратегии. В результате одних рисков удается избежать, другие свести к минимуму, третьи все-таки случились, и идет работа с последствиями. Кроме того, постоянно появляются новые риски. Об этом важно помнить и не упускать их.

Какие инструменты упрощают работу с рисками

Действовать важно не обособленно, а в контексте всех остальных аспектов проекта, частью которого они выступают. Для этого нужен инструмент, который создает для всех заинтересованных сторон единое инфополе. Такими являются современные системы управления проектами. Для работы с рисками нужно, чтобы решение содержало соответствующую функциональность.

Если выбранный инструмент будет построен на технологиях low-code, то проектная команда получает дополнительное преимущество: возможность адаптации ИТ-системы под нужные задачи.

Система Naumen Project Ruler позволяет фиксировать все наработки команды по рискам и отслеживать динамику ситуации

К выводам

Управление рисками позволяет свести к минимуму влияние фактора неопределенности на проект. Эта работа помогает:

1. Избежать неожиданностей, которые нарушат планы.
2. Предотвратить дополнительные затраты, которые ставят под угрозу весь проект.
3. Поддерживать продуктивное состояние команды за счет уверенности, что она готова к любому повороту событий.
4. Снизить финансовые потери.
5. Соблюсти сроки проекта.

Что еще интересного