Метод SMART в управлении проектами: примеры использования

Чем конкретнее цель, тем больше шансов ее достичь. В этой статье рассмотрим подход SMART, который помогает правильно формулировать рабочие цели. Также на примерах разберем, как его использовать в бизнесе и проектной деятельности.

Что такое SMART

Представим, что перед проектной командой поставили цель: «Выпустить мобильное приложение». При такой формулировке сотрудникам будет сложно разобраться, что именно и когда нужно сделать.

Другое дело, если цель звучит максимально конкретно и понятно. Например, выпустить мобильное приложение для корпоративной системы сервис деск в мае 2024 года.

Чтобы сфокусировать усилия всех сотрудников на достижение цели, используется метод SMART. Этот подход позволяет конкретизировать цель или задачу, в т. ч. определить реальные сроки и ожидаемый результат.

Метод прост в использовании и помогает формулировать практически любые бизнес-цели. Исключение составляют стратегические цели, которые сложно конкретизировать и измерить. При этом в управлении проектной деятельностью без SMART-метода зачастую не обойтись.

S.M.A.R.T.-критерии как пошаговая инструкция по целеполаганию

В названии методики зашифрованы требования, которым должно соответствовать «название» цели. Можно обозначить примерную цель, а затем применить критерии SMART, чтобы отточить формулировку. Также методика позволяет проверить уже готовую цель и при необходимости отредактировать ее. В результате должен сформироваться конкретный образ результата.

Критерии SMART раскладываются на определенные составляющие

Первый критерий: Specific — конкретная

На этом этапе формулируется понятная цель. С помощью вопроса «Что делать?» определяется ключевое действие. Образ результата еще недостаточно конкретный.

Что дает. Все участники понимают, что делать.

Пример. Повысить производительность ИТ-системы, выпустить мобильное приложение.

Нюансы. Согласно методике, цель должна быть одна. Нельзя совместить в одной формулировке две и более целей. Например, повысить производительность ИТ-системы и отказаться от устаревших технологий, выпустить мобильное приложение и добиться 1 млн скачиваний — это разные SMART-цели.

Второй критерий: Measurable — измеримая

На этом этапе формулируется ключевой KPI. Используются вопросы: «Как мы поймем, что достигли цели?», «Каким KPI можно измерить результат?» Здесь уже точнее определяется, каких именно показателей проекта планируется достичь. В будущем план можно сравнить с фактом, чтобы оценить и повысить эффективность команды или скорректировать следующие цели.

Что дает. К итоговой цели добавляется прогнозируемый результат, конкретные цифры.

Пример. Повысить производительность ИТ-системы на 15%, выпустить мобильное приложение для службы АХО.

Нюансы. Результат не всегда измеряется в каких-либо показателях. В некоторых случаях результатом становится сам факт реализации проекта. Например, если приложение вышло, цель достигнута. Здесь само приложение — это и есть результат.

Третий критерий: Achievable/Attainable — достижимая

На этом этапе оценивается объективность KPI. Ожидаемый результат рассматривается с двух сторон: не слишком ли легко его будет достичь и не слишком ли завышена цель. Используются вопросы: «Достижима ли поставленная цель?» «Насколько легко или сложно это сделать? Также могут рассматриваться факторы, которые помогут или помешают добиться цели.

Что дает. Понимание, действительно ли можно достичь поставленную цель, не слишком ли завышены или занижены ожидаемые результаты.

Пример. Повысить производительность ИТ-системы на 15% можно, если использовать балансировщик нагрузки между нодами сервера.

Мобильное приложение можно сделать за год силами собственных разработчиков, или за несколько месяцев, если использовать ITSM-платформу.

Нюансы. От того, насколько достижим результат, зависит мотивация команды. Если выполнить задачу слишком просто, наступит стагнация. Если слишком сложно или в принципе нереально, возможны варианты. Например, люди могут не поверить в результат и не будут видеть смысла в своей работе. Или сотрудники будут работать на износ, пытаясь достичь цели, и разочаруются, когда не получат нужного результата. Чтобы найти золотую середину, можно определить средние показатели работы своей компании, сравнить с показателями конкурентов, оценить ресурсы и приоритеты.

С точки зрения достижимости нужно оценивать результат не только в разрезе численного показателя, но и в разрезе сроков. Так, если мобильное приложение можно сделать минимум за 4 месяца с помощью специальной платформы, то некорректно определять срок выполнения работы — один месяц.

Четвертый критерий: Relevant — значимая

На этом этапе оценивается значимость цели для компании с учетом запросов рынка, стратегии и миссии. Если цель им противоречит, то не стоит тратить на нее усилия. Используются вопросы: «Зачем этот результат нужен компании, почему эта цель важна?», «Соответствует ли цель потребностям клиентов, стратегии и миссии компании?»

Что дает. Понимание, действительно ли эта цель нужна компании и необходимо ли тратить ресурсы на достижение.

Пример. Повышать производительность ИТ-системы не имеет смысла, если она предназначена для небольшой группы пользователей.

Сотрудники воспринимают мобильный сервис как полноценный рабочий инструмент. Появление приложения поможет быстрее предоставлять сервисы внутри компании и улучшить KPI специалистов АХО.

Нюансы. Чтобы сформулировать релевантную цель, нужно обратиться к стратегии компании, выбрать большую цель и понять, что именно может сделать команда для ее достижения. Или можно понять, что нужно сделать, чтобы закрыть потребность, и определить микроцель.

Например, так можно каскадировать цели в продукте Naumen Project Ruler.

Пятый критерий: Time bound — ограниченная по времени

На этом этапе определяется срок достижения цели. Это может быть стандартный период планирования: месяц, квартал, полгода, год. Используются вопросы: «Когда нужно достичь цель полностью или частично?», Сколько времени может потребоваться в реальности?».

Что дает. Понимание, к какому сроку нужно выполнить работу и достичь результат. Знание дедлайна позволяет планировать работу, приоритизировать задачи, распределять ресурсы.

Пример. Производительность ИТ-системы нужно повысить за 3 месяца. Настроить мобильное приложение за 4 месяца.

Нюансы. Сроки, как и цель в целом, нужно анализировать с точки зрения достижимости. Если дать слишком мало времени, команда просто не успеет получить предполагаемый результат. А если слишком много — возникнет риск, что цель так и останется планом на бумаге. Например, рыночная ситуация изменилась, и цель становится неактуальной. Кроме того, сотрудники не будут видеть смысла выполнять задачи как можно скорее, и продуктивность команды снизится.

SMART vs OKR

Для планирования и целеполагания также используется термин OKR. Вместе с тем методики значительно отличаются. OKR — система для масштабных целей, которая позволяет также назначать и отслеживать достижение промежуточных целей с помощью специальных инструментов планирования. В то время как SMART — узкоспециализированный подход, направленный исключительно на формулирование емкой и конкретной цели.

Что сравниваем	SMART	OKR
Цель	Одна конечная конкретная цель Пример. Выпустить релиз мобильного приложения Service Desk с обновлениями до 1 июня	Одна глобальная цель — желаемый результат Пример. Выход реализации мобильного приложения Service Desk на рынок Казахстана
KPI	Один ключевой результат Пример. Выпуск релиза	До 5 ключевых результатов, в которых раскрываются основные шаги по достижению цели Пример. Заключить договоры с 10 вендорами, которые работают в Казахстане За год достичь оборота на рынке Казахстана 1 млрд руб. Открыть 5 офисов для техподдержки
Планирование	Не подразумевает возможности декомпозиции и вложенности целей Не позволяет отслеживать этапы выполнения плана	Позволяет декомпозировать цели и формулировать более мелкие цели в рамках глобальных бизнес-целей. Можно контролировать промежуточные результаты
Синхронизация	Позволяет оценить полезность цели для бизнеса и ее соответствие стратегии компании	Позволяет синхронизировать стратегические цели бизнеса, цели команды и конкретного сотрудника
Постановщик цели	Не определен	Руководитель ставит глобальную цель, а ⅔ более мелких целей определяет сама команда
Совместимость с методологиями управления проектами	Со всеми	Только с гибкими

Как и в SMART, цели в OKR должны быть измеримыми, амбициозными, достижимыми, полезными для компании, понятными и конкретными. Это позволяет использовать SMART-подход для формулирования OKR-целей.

К выводам

Целеполагание — важная часть менеджмента, в т. ч. в управлении проектной деятельностью.

С помощью метода SMART можно:

1. Сформулировать цель конкретно. Все участники команды понимают, к чему стремиться и куда направлять усилия. Это позволяет не только скоординировать работу разных сотрудников, но и дает каждому члену команды понимание, зачем выполнять свои задачи.
2. Определить результат и сроки, отследить выполнение. Команда понимает, какой именно результат ожидается и когда его нужно достичь. KPI можно измерить и однозначно понять, была ли достигнута поставленная цель.
3. Ставить амбициозные, но достижимые цели. Команда получает цель, которая направлена на получение чуть большего результата, чем раньше. Это позволяет сотрудникам развиваться. При этом люди не выгорают, потому что выполнить поставленные задачи реально.
4. Получать большую отдачу от команды. Этот результат связан с предыдущим пунктом. Для выполнения цели нужно сделать чуть больше, чем обычно, поэтому люди начинают искать методы, которые помогут достичь цели наиболее эффективным способом. У сотрудников формируется определенный образ мыслей, они начинают применять новые инструменты, оптимизировать процессы.

Таким образом, система SMART помогает всем участникам процесса фокусироваться на полезных для бизнеса задачах. При использовании подхода руководитель проекта должен реально оценивать возможности команды, чтобы ставить достижимые, но амбициозные цели.

Благодаря единому подходу к целеполаганию, метод SMART может применяться при формулировании OKR-целей.

Что еще интересного